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危机管理

  • 对花赏月 | 2020-07-20 阅读量:268

 每一次危机既可能是失败的根源,又孕育着成功的种子

  “世事的起伏本来就是波浪式的,人们要是能够乘着高潮勇往直前,一定可以功成名就;要是不能把握时机,就要终生蹉跎,一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮,倘不能顺水行舟,我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚说。

  这段极具洞察力的话表明,莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家,也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机,成为媒体的头条新闻,如同潮水一样规律地涨落着,然而危机的发生往往毫无征兆,令局势扑朔迷离。

  每一次危机既包含导致失败的根源,又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育,以便收获这个潜在成功的机会,便是危机管理的精髓;而习惯于错误地估计形势,令事态进一步恶化,则是不良危机管理的典型特征。无人否认尼克松总统对“水门事件”极力掩盖引发的危机,要大于他开始的违法行为所造成的危机。

  危机的规避 危机如同艾滋病毒一样,预防与控制是成本最低、最简便的方法,但它都常常被忽略,这正是许多管理者将危机视为日常工作中不可避免的缘故。为什么大公司会遇到那么多危机呢?其规模说明了一些问题,管理者必须牢记,在数以千计的人中任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。

  谨慎与保密对防范一些种类的危机至为关键,如在敏感的谈判中泄密而引发的危机。如果你想保守秘密,就必须将接触到它的人减到最少;同时,在谈判中尽可能地加入一些不确定因素;最后,“人为地将商业链在人员之间切割开来,每个人或小组只负责其中的一个环节。”一位互联网内容服务商的总裁说道。

  管理工作时刻都处于风险之中,通过清楚地告知员工他们的行为准则,把公司暴露的风险减到最小;当我们冒了风险后,就不应对其带来的危险感到惊讶。

  危机管理的准备 管理者们面临严峻的市场压力,很少有精力放到可能发生的危机准备上来。著名咨询顾问史蒂文·芬克(Stevcn Fink)在他的《危机管理》一书中指出,企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样,必须为危机做好计划:知道自己准备好之后的力量,才能与命运周旋”。在对《财富》500强的CEO进行调查后发现,89%的人认为商业危机不可避免,不足50%的说他们有应付危机的计划,然而有97%的人确信,当危机来临他们能应付自如!这令我想起我的女儿有一天信誓旦旦地宣布:“今年的4×100米接力我们一定会赢!去年我们过分自信了。”

  经验告诉我们为应付突发事件应该做哪些必须的准备。想想IT行业在1999年度对千年虫(Y2K)问题的策略:建立一个危机处理中心,确定危机处理小组成员,制定应对危机的行动计划,提供完备而畅通的通讯设施,在组织内部进行充分地沟通。正如美国政府从“偷袭珍珠港”事件中学到的:再好的计划,如果不能有效地传达出去就毫无价值。

 危机的控制 当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定,而且要迅速,立即停止大量损失。英特尔芯片出现浮点运行纰漏,时任总裁的安迪·格鲁夫堪称真正力挽狂澜的企业领袖。不幸的是多数危机的早期阶段都逼迫CEO们面临相互抵触的因境:法律部门会警告:“什么也别告诉他们”,公关部会请求立即召开新闻发布会……商业历史告诉我们:多披露比少掩盖要好,即使有损害自身法律地位的风险也值得,至少不会引发进一步的信誉危机。

  宝洁公司对它的一款被担心可能引起中毒性休克的卫生棉条的反应值得借鉴。当管理层在得到并不充分且结论不完全一致的证据后果断决定立即停止生产这一产品并将其从市场上收回。这个决定并不容易,会招致内部员工或股东的反对,会使公司蒙受大笔损失,但与公司长期获益相比,那就微不足道了。沃伦·巴菲特在处理完所罗门兄弟投资公司危机时说:“必须清楚地说明你并不了解全部情况,并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。”

  危机的解决 速度是关键,如果你站着不动,即便是在正确的道路上也会被撞倒。当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时,手机制造商们立即请中立专家直接向民众解释实际情况,公众的担心逐渐清除。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时,公司采取了类似的策略,他们迅速向公众演示生产流程让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的。结果这场喧闹得已平息。然而强生公司没有那么幸运,它除了向公众证明泰诺胶囊是由于购买者在投放氰化物后将其再次返回市场而造成死亡事件,还必须彻底改变生产工艺:制成片剂或一次性开启的包装瓶(开启后无法复原),这就是危机管理的高昂代价。然而泰诺至今仍是强生公司销售最好的产品之一。当公司CEO吉姆·伯克谈及此事时强调,“如果你经营的是一个面向公众的公司,你就不能无视他们的感受和愿望。而这一点往往被CEO们忽略。”他还说:“公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候,人们能否相信你取决于在危机前的数年间你的公司及你本人在公众心中建立起的信任度。”

  从危机中获利 人们往往将失败或错误的体会称为经验,危机管理的最高境界就是总结经验教训,让公司在混乱平息后重获新生。无论是强生公司、英特尔公司还是宝洁公司都是“劫后余生”的经典范例,它们都在最短时间内控制了危机,并从中迅速获利:强生在3个月内将泰诺的市场占有率恢复到危机前的95%!显而易见,危机管理最终取决于管理者应付挑战的胆识与专业程度。

  英特尔总裁安迪·格鲁夫在市场“问题芯片”的危机中让公司获利的进程要坎坷得多。开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决:忽略了用户的感受,随之而来的媒体以及互联网上的批评是毁灭性的。最终当公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时,居然只有1-3%用户真的换了芯片。其实,人们并非真的要更换芯片,他们只要知道如果他想换就能换就行了。为此事件英特尔付出了4.75亿美元的代价。后来的局势颇为戏剧性:尘埃落定后,英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著,公司的声誉得到明显提高;其次,这次教训使得公司由于各个环节对产品品质的追求和策略市场宣传更加登峰造极,从而巩固并重塑了市场信心与信誉,稳固并延伸了客户群,公司从失利的边缘赢得了胜利。 

  

骆蔚

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